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Business Insight2013.01.11 06:18


PANTECH | IM-A690S | 4.3mm | 2011-11-08 11.50.04

                                                                          <조건 없는 어릴적 친구들이 그립군요.>


사회생활을 하는 많은 사람들의 고민 중 하나가 나만의 휴먼 네트웍을 만드는 것입니다.

조직내에서 인간관계는 조직내에서 나와 관련된 많은 중요한 역할을 할 수도 있고 실제로 많은 영향을 미치기 때문입니다.


소위 조직내에서 계파를 형성한다거나 줄을 탄다거나 하는 말들은 모두 이러한 조직내 인간관계의 단면을 잘 보여주는 것들입니다.

많은 사람들은 이러한 편향되고 폐쇄적인 인간관계를 혐오하면서도 정작 자신이 이러한 특별한 관계를 조직내에서 가지고 있지 않다고 느끼면 불안감을 느끼기도 합니다.


참으로 아이러니한 현실이 아닐 수 없습니다.


그래서 우리는 더욱 과거의 조건없이 만났던 친구들을 찾고, 그러한 관계들을 더욱 소중히 생각하는 것 같습니다.


어찌되었건 조직내 인간관계는 단순히 업무를 하기 위한 관계를 넘어서 자신의 성장과 사회에서 역할을 하기 위해서도 필요한 과정입니다.

이것이 있을 수 밖에 없는 이유는 결국 조직내에서 생존하기 위한 것이 그 이유이지 않을까 생각합니다.


많은 리더들은 조직내 계파나 사조직 그리고 줄타기, 낙하산 문화를 철저히 배제하겠다고 선언하지만 실제도 그들 자신도 자신의 수하들을 요직에 심어놓고, 자신의 주변을 자신만이 신뢰할 수 있는 포진 시키는 현실을 외면할 수 없을 것입니다.


그 누구라도 자신이 인사권자가 되고 조직을 구성할 권리를 가지게 되면 자신이 잘 아는 사람 중에서 그 역할에 맞는 사람을 추천하고 배치한다거나, 신뢰가 보장되거나 검증된 사람을 위치시키고 싶어 할 것 입니다.

외부적으로는 능력이 있다고 검증된 사람보다 능력은 떨어지더라도 말 잘듣고, 뒤통수 떄리지 않는 사람들이 주변에 있는 것이 조직을 운영하는데 더욱 마음이 편하다는 것은 현실을 겪어본 사람이면 누구나 고개를 끄떡일 것입니다.


이렇게 요즘 기업을 포함한 조직생황에는 신뢰가 인간관계의 중요한 기본이 되고 있으며, 역설적으로 배신과 배반이 알게 모르게 판을 치고 있다고 해석을 해도 될 것입니다.


그럼 이 글의 본론인 조직에서 인간관계를 만드는 방법은 무엇일까요?


1. 잘 나가는 놈을 하나 찍어서 온갖 방법을 동원하여 인연을 만든 다음 수많은 사탕발림과 아첨으로 신뢰를 얻는다.


2. 공식적인 나만의 매너를 개발하여 항상 신뢰 할 수 있는 사람이라는 이미지를 구축한다.


3. 나를 따르는 인간들을 모아서 다른 반대파를 모함하고 제거한다.


4. 나의 인사권자에게 충성을 맹세한다.


5. 잘난 놈 주변에서 떠나지 않는다.


위에 제가 쓴 글들은 좀 과장되게 표현을 하였지만, 위와 같이 생각하고 행동하지는 않지만 실제로 자신의 행동을 돌이켜 보면 위와 같이 행동하는 사람들은 기업 조직에서 상당히 많습니다. 


위 문장들의 공통점은 무엇일까요?


바로 생각의 대상이 내가 아닌 다른 사람이라는 것입니다.


나의 생각의 기준이 내가 아닌 다른 그 누군가가 되는 것은 참으로 인생을 살면서 비참한 일입니다.

이러한 생각들 때문에 현대의 사회인들은 고뇌하고, 스트레스를 받게 되는 것입니다.

당연히 그러할 것이 진실된 내가 아닌 다른사람의 인생을 사는 것이 행복하고 스트레스가 없을리 있을까요?


위와 같이 철저하게 행동하면 분명히 인간관계를 얻을 것입니다. 그리고 승승장구 할 수 도 있고, 원하는 목표를 얻을 수도 있을 것입니다.


그러나 이것이 우리 모두가 원하는 삶인지는 생각해 보아야 합니다.


생각의 대상을 다른사람에서 나로 한번 바꾸어 봅시다.


인간관계를 만들기 위해 다른사람의 기준에 맞추기 보다는 나만의 기준을 맞추기 위하야 노력해 봅시다.


더 나은 내가 되기 위해 노력하고, 더 나은 업무 능력을 가지기 위해 노력하고, 더 나은 직원이 되기 위해 노력하고, 더 나은 중간관리자가 되기 위해 노력하고, 더 나은 사람 자체가 되도록 노력하기로 스스로 에게 주문을 해 봅시다.


물론 더 나은 내가 되기 위해 하는 노력과 그 지향점 그리고 다른 사람의 마음을 얻기 위해 하는 노력과 그 지향점은 같을 수 있습니다.


그러나 그 과정과 내면의 움직임은 전혀 반대라고 믿습니다. 그리고 그러한 것으로 인한 결과물도 지향점이 같더라도 분명히 다를 것이라고 생각합니다.


흔히 기업 활동을 하다보면 갑을 관계가 맺어지는 경우가 많습니다.

수많은 을들은 갑에게 잘 보이기 위해 끊임없이 구애를 합니다. 그러나 대부분은 갑들의 행동은 별 반응이 없다거나 이러한 을들의 행동을 귀찮아 합니다.

왜 그럴까요?

을이 매력이 없기 때문입니다.

남에게 맞추려는 행동은 내가 추구하는 남이 보기에도 매력이 없습니다. 그러면 좋은 인간관계는 맺어지기 힘듭니다.

맺어지더라도 종속적이 되거나 필요에 의한 관계가 맺어지게 되죠.


반면에 가끔씩은 갑이 을을 찾아 구애를 하는 경우도 있습니다.

을이 무언가 갑이 원하는 솔루션을 가지고 있다거나, 갑이 을을 필요로 하는 경우이죠.

이러한 관계에서는 을도 당연히 갑을 원하기 때문에 서로에게 매력을 가지고 더욱 좋은 관계가 형성 될 수 있습니다.

결국은 을도 경쟁력이 있거나 무언가 매력이 있다면 굳이 갑을 찾아 헤맬 필요가 없다는 말이 되죠.


최고의 인간관계를 만드는 방법은 바로 나를 최고의 인간으로 만드는 것입니다.

나를 최고의 인간으로 만들기 위한 노력을 끊임없이 하면 내가 노력하지 않아도 내가 원하는 인간관계를 형성이 될 것 입니다.


더 이상 남을 위한 인간 관계를 만들거나, 남에게 맞추는 인간관계는 하지 마세요.

스스로 힘들고 어려워 집니다. 그리고 내면의 발전도 없습니다.


나에게 더욱 집중하고, 내가 도덕적으로 능력적으로 인격적으로 신체적으로 더욱 매력적이고 잘난내가 되도록 하는데 시간을 투자하고 노력하세요.


그러면 좋은 인간관계를 형성이 될 것이고, 조직도 더욱 좋은 관계의 생태계를 만들어 나갈 것입니다.

그러면 모두가 당신이 진짜 원하는 줄타기 없는 조직, 투명한 조직을 구현하는데 한발 나아가지 않을까요?


노력하고 나부터 실천하고 바꾸세요. 당신은 어느새 주변에 넘치는 인간관계를 형성하고 있을 것 입니다.





















Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 아름다운 여자가 해바라기하는 걸 좋아해요

    2013.04.02 01:16 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 아름다운 여자가 해바라기하는 걸 좋아해요

    2013.04.03 01:36 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 당신은 내가 사랑할 만한 사람이 아니예요,사랑하지 않으면 안될 사람이에요.

    2013.04.03 23:34 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  4. 매우 지원, http://ntu.gencbeyin.net/ cheap oakley sunglasses, 아주 좋아.

    2013.04.13 16:50 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  5. 모든 면에서 종합적인

    2013.04.27 13:01 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2012.04.21 12:56

 

조직생활을 하면서 자신의 상사가 자신에게 행하는 많은 언행중에 어느정도 합리적이라고 생각하는가?

아마 많은 분들은 대부분 부하직원의 상황과 사정도 잘 모르고 지시하거나 코칭한다고 생각할 것이고, 반면에 상사나 리더들은 자신의 직원들이 자신의 생각과 기준에 못 미친다고 항상 불만이 많을 것이다.

이것이 조직생활이고, 이러한 상대에 대한 관계는 영원히 변하지 않는 진리라고 말 할 수도 있을 것이다.

 

그래서 리더쉽에서도 오류가 많이 발생한다. 부하직원의 오류보다 리더의 오류를 언급하는 것은 리더의 오류가 훨씬 더 큰 파장과 문제를 일으키기 때문이다.

그것은 조직과 성과에도 이슈를 일으킬 수 있기에 굳이 리더의 오류를 이렇게 언급하는 것이니 편향된 생각으로 오해하지 말길 바란다.

Canon | Canon DIGITAL IXUS 800 IS

                                                         <바르게 살자고 백번 말해봤자 상대가 못알아들으면 소용없다.>

 

이번에 이야기할 리더의 오류는 "지시의 오류"이다. 쉽게 말해서 communication 문제이다.

 

많은 상사나 리더들은 새로운 업무를 부하직원들에게 배분해 주기도 하고, 중요한 비즈니스 case는 직접 개입하여 많은 가이드를 주기도 하고, 기업의 전략과 align 된 전략의 실행계획을 만들 때도 방향성을 제시해 주며 계획들이 문제없이 작성되도록 코칭하는 역할을 많이 한다.

 

그러나 이 과정에서 많은 communication의 오류들이 일어난다.

 

당신은 직장을 다니면서 직장 상사가 나에게 지시한 사항 중 "이게 도대체 무슨말일까?" 라는 의문을 품어 본 적은 없는가?

그러면서 "내가 머리가 안 좋아서 이해를 못하나", "내가 경험이 부족해서 핵심을 못 짚어내나?" 하는 등의 고민을 해 본적이 있을 것이다.

 

그러다가 회사생활을 오래하게 되고 속된말로 짬밥을 먹고, 머리가 커지면 이러한 상황에서 좀 다른 반응을 보이기도 한다.

"내 상사는 도데체 뭘 알고자 지시하는 걸까?", "저렇게 말하면 누가 제대로 알아 듣기를 하나?", "저렇게 하니까 맨날 저 모양이지?"등등 직장이나 업무 경력에 따라 차이가 나지만 이러한 반응의 핵심은 모두 miscommunication 에 있다.

 

위 두가지 case 모두 리더나 상사가 직원들에게 제대로 자신의 가이드나 의견을 전달하지 못했다는 것이 핵심이다.

 

리더가 unclear하게 가이드나 지시를 할 때는 몇가지 경우가 있다.

 

- 진짜로 자기도 잘 몰라서 대충 들은대로 지시하는 경우

- 직원들이 스스로 생각하면서 성장하길 바라면서 애매모호하게 말하는 경우

- 직원들이 능동적으로 대처하도록 제한적으로 지시하는 경우

- 자기는 상사니까 자기 말하고 싶은대로 막 대충 말하고, 직원들이 알아서 이해해야 한다고 생각하는 경우

- 자기는 상세하게 가이드 준 것 같은데 받아들이는 사람 입장에서는 전혀 그렇지 않은 경우

- 직원들의 창의적인 feedback을 기대하거나 직원의 수준을 믿고 맡기는 경우

 

Clear하게 가이드를 줄 때는 별 문제가 안되므로 unclear하게 지시가 내려가는 경우는 대부분 위 case에 해당된다고 본다.

 

위의 6가지 경우 중에서 직원 개발을 위해서 의도적으로 모호하게 지시하는 3가지 경우를 제외하면, 나머지는 리더가 가지고 있는 오류에 속한다.

 

그 중에서도 특히 짚어서 말하고 싶은 상황은 바로, 4번째이다.

 

사람들은 남들보다 자신이 높은 자리에 있다고 생각하면, 본능적으로 아랫사람에게 무언가를 설명하는 걸 싫어한다.

그리고 제대로 말하지 않은 것도 아랫사람이라는 이유로 제대로 알아들어야 한다고 생각한다.

 

리더 자신은 정작 몸통은 말도 안하고, 모리하고 꼬리만 지시한 후 직원들이 머리하고 꼬리만 조사해서 오면, 도대체 몸통은 어디있냐고 질책하는 리더들이 상당히 많다. 그러면서 직원들이 고민을 안한다거나, 창의적이지 않다거나, 일을 제대로 못한다고 또 질책한다.

 

지금 당신 주변에 당신에게 정확하게 상세하고 동료로서 지시나 코칭을 해주는 리더가 얼마나 있는가?

 

다들 리더라는 자신의 포지션에 심취하여 직원들을 착취하고 깔아 뭉개는 리더들이 더 많지 않나?

 

리더라면 직원들이 잘 알아듣게 지시하고 코칭하는 것도 꼭 필요한 리더쉽 skill이다. 반드시...

 

자기가 무언가 지시한 사항에 직원들이 잘 못 알아듣는다거나 원하는 방향대로 일처리를 못할 때 자신의 직원에게 지시한 내용을 스스로 되짚어 보아라.

당신이라면 과연 잘 알아들을 수 있을지... 스스로에게 질문을 해 보아라.

 

그리고 직원이 "가이드 주신대로 일처리 한것입니다."라고 말하면 언제 자기가 그렇게 말했냐는 식의 리더의 태도는 주변에서 어렵지 않게 볼 수 있다.

 

직원이 잘 못알아들을 것이 걱정되고, 중요한 일이라면 차라리 직접해라. 그러기 싫으면 상대의 입장에서 잘 알아들을 수 있도록 내용을 전달하는 훈련을 해라. 그래야 당신의 직장생활이 조금이라도 더 편해질 것이다.

 

Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 우정은 풀어야지 끊지 말라.

    2013.03.22 23:56 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 그러나 조선의 왕비에 대해 우리가 알아야 할 것은 그녀들의 일상사에서부터 권력의 행사에 이르기까지 무궁하고 무진하며,

    2013.04.03 19:28 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 누구나 자신의 진정으로 사랑하는 사람을 만나기 전에는 하늘이 안배해주신 다른 한 사랑을 하게 도리거예요.그러나 진정으로 당신이 원하는 사랑을 만났을때애는 반드시 맘 속으로 항상 감하해야해겠죠.

    2013.04.07 03:37 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  4. 우리가 삶을 바꿀 가능한 모든 기회를 포착해야한다는 후회하고 후회 왼쪽으로 생명을 방지하기 위해.

    2013.04.08 03:51 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  5. 숨겨왔던 나의 수줍은 마음 모두 네게 줄게 예이예

    2013.05.01 03:05 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2012.04.09 15:30

 

                                                         <선수들을 잘 관찰하되, 비교하지 말고 각자가 가진 장점을 계발시켜줘라>

이 시대의 쉘수없이 많은 관리자들은 (흔히 매니져)들은 어떻게하면 자신의 팀과 조직을 잘 관리하고 잘 돌아가게 할까 수없는 고민을 할거라 믿습니다.

최소한 이러한 고민을 안하는 관리자는 그 자격이 없다고 해야죠.

 

그러나 이러한 과정에서 발생되는 많은 직원이나 팀관리의 아이디어들은 그들의 생각대로 모두 원하는대로 훌륭하게 팀이나 조직을 잘 돌아가게 해주지는 않습니다. 많은 오류가 발생하며 그 오류가 오류인지도 모르고 계속 operation하는 하는 사람들은 평균적으로 전체 관리자의 80%가 넘는다고 합니다.

 

즉 거의 모든 관리자가 직원들과 팀관리에 오류를 범하고 있으며, 그럼에도 불구하고 이 세상이 이렇게 잘 굴러가는 걸 보면 이 세상은 리더들의 역할이 그리 중요하지 않은 것 같다는 생각이 들기도 합니다.

 

오늘 말하고 싶은 리더의 오류는 managing communication에 대한 것입니다.

 

리더들은 흔히 자신들의 말과 글로 직원과 팀을 통제합니다. 말과 글로 직접 지시하는 것은 가장 기본적인 manage 방법이죠.

여기서 발생되는 문제의 상황을 표현해 보려고 합니다.

 

어렸을 적 기억을 한번 되돌려 보세요.

엄마가 말씀하시는 것들중에 가장 싫었던 것들이 무엇이 있으셨나요? 질문이 좀 광범위해서 시간이 걸리시면 제가 답을 한번 해 보겠습니다.

저는 어머니가 저를 다른 집 아이와 비교할 때 가장 기분이 안 좋았습니다. 어떤때는 "비교하지마"라고 소리치기도 했고, 심리적인 저항감이 많았던 것으로 기억합니다. 아마 이 글을 보시는 여러분들도 분명히 이런 어렸을 적 기억이 한두개 정도는 있었을 겁니다.

"누구누구집 누구는 공부를 잘한다거나, 착실하다거나, 말을 잘 듣는다거나, 어디서 상을 타왔다거나, 모범이 된다거나" 등등등...

어렸을적엔 정말 짜증났습니다.

 

이러한 상황은 우리의 일상 직장에서도 흔히 일어납니다.

 

리더들은 흔히 이러한 기법을 써서 직원들을 독려하려고 하죠. 그리고 우리는 그것이 비교라는 것을 알면서도 자신이 우월한 비교대상이 되면 본능적으로 우쭐하면서 좋아하고, 열등한 비교대상이 되면 기분 나빠하기도 전에 위축되고 반성하게 됩니다.

관리자들은 이러한 심리를 이용하는 것을 관리의 기법이라고 생각합니다.

 

예를 들어 보겠습니다.

 

팀 전체 미팅이나 전체 이메일을 통하여...

관리자 曰 : 지난주 우리팀의 김차장이 자발적으로 모든 팀원들이 해야하는 A라는 업무를 혼자 처리하였습니다. 김차장의 report를 보면 그 내용이 순서에 맞게   잘 정리되어 보고하였으며, 자신의 일도 바쁠텐데, 남들이 하기 싫어하는 공통업무에 시간을 투자하였습니다. 다른 분들도 같은 팀원의 이러한 행동을 보고 스스로 팀을 위해 무엇을 할 수 있는지 고민해 보기 바랍니다.

 

제가 보기에도 조직에서 있을 수 있는 일반적인 communication 입니다.

잘한사람을 칭찬해주고, 그로인해 다른사람에게 문제의식을 일깨워주기 위한 방법이죠.

그런데 여러분이 이런 communication에서 자발적으로 문제를 해결한 사람이 아니라 그 외 사람들 중 한명이라면 기분이 어떠신지요?

위에 언급한 것처럼 반성할 수도 있고, 실제로 동기부여가 될 수도 있으나, 대부분의 사람들은 자신과 남을 비교하는 관리자에 대하여 그리 좋은 심정은 아니라고 합니다. 마치 엄마가 나를 다른 집 아이와 비교하는 것 처럼...

 

이 비교가 위와 같은 soft한 상황일 때는 쉽게 넘어갈 수 있지만, 다른팀의 잘난 직원을 우리팀의 나와 비교한다거나, 나를 코칭해줄 때 다른 사람과 비교하는 표현을 자꾸 듣게 되면 오히려 코칭이 되기 보다는 "그 놈이 뭐가 그리 잘나서 그러는데..." 식의 저항감이 늘어나게 됩니다.

 

리더들은 문제가 있는 직원을 직접 touch하고 그 직원을 비교하여 교정하려는 것이 아니라 그 직원 그 자체로 보고 교정하려고 해야 한다는 리더쉽의 기본원칙을 망각할 때가 많습니다.

리더들은 "비교하면 쪽팔려서라도 알아서 하겠지?" 라는 식의 의도를 가지고 위와 같은 communication 기법을 활용할 때가 많습니다. 이건 정말 아주 구시대적인 리더쉽 방법중의 하나입니다. 과거 잘하면 당근을 주고, 못하면 채찍을 때리는 식의...

 

시람은 다른 사람들이 자신을 있는 그대로 대해줄 때 진심을 열게 되어 있습니다.

 

남들과 비교하고, 남들과 비해 떨어지니까 잘하라는 식의 교육을 받게되면, 그 사람은 절대 자신을 뛰어넘는 성과를 낼 수 없습니다. 비단 변하더라도 순간적으로 변하는 것이지 그것은 순수한 변화가 아닙니다.

그리고 어느순간 직원들의 성장 기준은 자신이 세운 기준이 아니라 저놈보다 잘해야 한다라거나, 저놈만큼한다라고나 하는 상대적인 기준을 세우게 됩니다.

참 한심한 일들이 연속적으로 일어나는 거죠...

 

당신이 리더라면 직원들을 서로 비교하여 경쟁시켜서 공통되는 기준에 맞추어 개발시키기 보다는, 그 직원이 unique하게 가지고 있는 장점이 무엇인지 파악하려고 고민해 보고, 그 직원만이 할 수 있는 분야나 능력을 더욱 잘 하도록 코칭해 줘 보세요. 그러면 그 직원은 당연히 그 과정에서 공통적으로 갖추어야 할 기본 자질을 갖게됨과 동시에 자신을 뛰어넘는 훌륭한 성과를 내게 될 것 입니다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. Pour l'heure, http://www.moncleroutletespain.com/ moncler chaquetas, les pertes économiques s'élèveraient à 154 millions d'euros, a annoncé le gouvernement, http://www.moncleroutletespain.com/ moncler españa.Les chutes de neige, http://www.moncleroutletespain.com/ moncler outlet, notamment dans les provinces du Sichuan (sud-ouest) et du Jiangxi (sud-est), ont détruit 1.200 maisons et endommagé 6, http://www.moncleroutletespain.com/ moncler online.600 batiments, à précisé le ministère des Affaires civiles. Les intempéries ont fait un mort et plus de 3, http://www.moncleroutletespain.com/ moncler,8 millions de personnes ont été touchées par les conditions climatiques, qui ont paralysé de nombreux axes de circulation lors du passage à la nouvelle année, a-t-on précisé de même source. Les dégats causés à l'agriculture touchent 142, http://www.moncleroutletespain.com/ http://www.moncleroutletespain.com/.000 hectares de surfaces cultivées, a ajouté le ministère. Actu en continu Epidémie de grippe : augmentation des formes graves Sciences Une ampoule d'atropine dans une bo?te de morphine : retrait du lotRelated articles:


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    2013.01.05 18:23 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 첫번째 부분은 윤동주의

    2013.04.28 13:50 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2012.04.03 16:53

 

                                 <일단 열심히 뛰어라. 그게 기본이다. 뛰다보면 2루가 나오고 3루를 지나서 목표지점인 홈베이스가 보일것이다.>

요즘 많은 비즈니스 리더들과 미팅을 하거나 논의를 하는 시간이 잦다보니 짧게 공유하고 싶어지는 내용이 많이 생기네요.

지난번에 리더의오류라는 짧은 글을 썼는데, 이번에도 다른형태의 리더의오류에 대하여 적어보려 합니다.

기업체의 임원이나 경영자등의 비즈니스 리더들이 항상 직원들이나 주변에 많이 하는 말 중에 "열심히 하는게 중요한게 아니다."라는 말이 있습니다.

이 표현은 그 누가 하거나 그 누가 들어도 크게 틀린 말처럼 들리지 않습니다. 쉽게 이해하듯이 열심히 하는 것보다 제대로 하는 것이 더 중요하다는 말인것은 누구나 다 알것이라 생각합니다.

속칭 멍부(멍청하고 부지런한 사람)가 되지말고, 똑부(똑똑하고 부지런한 사람)가 되거나 그게 어려우면 똑게(똑똑하고 게으른 사람)이 차라리 더 낫다는 표현은 우리가 일상 사회생활에서 많이 쓰는 표현입니다.

제대로 point를 잘 짚어서 일하는 것은 아주 중요합니다. 생산성과 연계되고, 자기관리와도 연계되며, 무엇보다도 회사나 관리자들이 바라는 것이기 때문입니다.

이번주도 누군가가 "열심히 하는게 중요한게 아니다." 라고 하는 말을 들었습니다. 그러면서 "그렇게 일을하니 항상 바쁘고, 시간이 없는 것 아니냐, 더군다나 일도 남들만큼 진도가 나가는 것도 아니고..."하면서 훈계하는 것을 들었습니다.

지극히도 맞는 말입니다.

그러나 열심히 하는 것을 절대로 폄하해서는 안됩니다. 열심히하는 것은 모든 자기관리 및 조직생활에서 가장 근본적으로 갖추어야 할 근본이기 때문입니다.

오류에 갖힌 리더들은 직원들에게 "열심히 하는것이 능사가 아니다"라고 말하면서, 그들에게 부지런함을 요구하고, 열정을 요구하고, 남들과 다른 고민을 하길 원합니다.

그런데 잘 생각해 보면, 부지런하고, 열정을 가지고 일에 임하는것 하고, 남들과 다른 고민을 진지하게 하는 것은 다 열심히 해야만 가능한 것입니다.

부지런함... 이건 육체적인 "열심"이 결합되어야 나오는 것입니다. 열심히 하지 않고 부지런할 방법이 있을까요?

열정... 열정은 단어가 좋아서 열정이지 이건 더더욱 "열심히" 일하는 것을 말합니다. 창업을 하거나 벤쳐를 하는 사람들에게 처음으로 요구되는 것은 바로 열정입니다. 솔직히 말하면 제 입장에서 열정은 "요구사항 1번"이 아니라, "최소 조건"이라고 생각하지만, 많은 사람들은 열정을 일을 하는데 가장 중요한 덕목으로 많이 손꼽습니다.

열정은 열심히 자신의 일을 하는 것입니다.

벤쳐나 창업을 하셨던 분들중에서 잘된 분들도 계시지만 안된분들이 훨씬 많습니다. 결과론적으로 열심히 했지만, 제대로 못한 사람이 훨씬 많습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 창업에서 실패한 사람들에게 훈계를 하나요? 절대 그렇지 않습니다. 시행착오는 많았겠지만, 그들이 열정을 가지고 자신의 모든것을 열심히 쏟어부은것에 대하여는 분명한 가치가 있다고 느낌니다.

그런데 왜 오류에 갖힌 리더들은 열심히 하는 것을 폄하할까요?

세번째로 남들과 다른 고민을 하는 것... 고민의 깊이는 시간의 양과 비례로 움직입니다. 이것은 제가 살면서 터득한 진리입니다. 더 많은 시간을 고민에 투자하면 그 시간은 더 알찬 고민의 결과를 비례적으로 돌려줍니다.

이것또한 열심히 하는 것입니다. 고민을 할 때 결론을 알거나 예상하고 하나요? 대부분의 사람들은 머리아픈 일이 있을 때 해결책을 찾기 위해 고민을 합니다. 대책없이 일단 고민을 하는 것입니다. 열심히 하는 거죠.

일을 열심히 하는 직원이 있다면 그 직원에게 "열심히 하는게 중요한게 아니다"라는 신선같은 말을 하기 보다는 그 사람이 업무나 일에 열심히 임하는 자세를 칭찬해 주세요. 그러면 그 직원은 열심히 하는 것을 넘어 더 나은 성과를 만들어 낼 것입니다.

직원들에게 "열심히하면 뭐하냐"라고 말해버리면 그 직원은 열심히 하는 과정에서 얻을 수 있는 길을 택하기 보다는 지름길이 뭔지 고민을 할 것입니다.

그리고 열심히 하는 것은 모든일의 기본입니다. 열정과 같은 것입니다.

열심히 하지 않고 결과를 바라는 직원이나 실제로 몇번의 결과를 열심없이 만들어낸 직원이 있다면 그 직원을 의심해 보세요. 그 순간은 똑똑하게 일을 잘 하는 것처럼 보일 수 있으나 그가 고민에 열심히 투자한 시간이 적다면 분명 미래를 위한 내적 자산을 쌓는 것에 소홀히 했을 테니까요.

자~ 우리 모두 열심히 합시다~ 그러면 분명 당신에게 기회가 올것입니다.

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Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 매우 지원, 아주 좋아.

    2013.04.05 14:00 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 행복과 기회는 우리를 위해 항상 열려있습니다.

    2013.04.06 22:16 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 당신이 슬퍼 느낄 때 고통, 무슨 내용을 보려면하는 것이 가장 좋습니다. 학습은 천하무적 할 것입니다.

    2013.04.07 22:01 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  4. 자연과 시간과 인내는 3대 의사다.

    2013.04.23 10:29 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  5. 아니면 일반 대중들에게

    2013.04.26 14:06 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2012.02.20 13:56

PANTECH | IM-A690S | 4.3mm | 2011-11-08 12.27.07

                                                                 <너희 둘 좋아하니? 솔직해서 보기 좋구나~~~>

솔직한 감정의 표현은 우리의 일상 생활 뿐 아니라 비즈니스에서도 아주 중요한 요소이다.

리더쉽 교육을 받다보면 사람들은 그 교육에서 전략이니 추진력이니 이런 말들이 많이 나올 것 같지만, 리더쉽 교육에서 그보다 더 많이 나오는 단어가 바로 감정(Emotion)이다.
그것은 감정이 바로 리더쉽의 근본에 위치하고 있기 때문이다. 그리고 사람의 마음을 움직이는 근간이 되는 사항이기 때문이다.

앞 posting에 "도움을 청하라"라는 글에 적었듯이 우리나라 사람들은 솔직한 자기 감정이나 의견을 표출하는 것이 그리 익숙하지 않고 능숙하지도 않다.
말한바와 같이 우리의 전통적인 생각의 관습이 이런 영향을 많이 주었지만, 요즘은 그런 것들도 많이 변하고 있다. 내 생각에는 더 변해야 한다고 본다.

그러나 자기의 객관적인 의견보다 주관적인 감정을 대중적으로 표현하는 것이나, open table에서 표현하는 것은 아직도 많이 Taboo시 되고 있다고 본다.
그러건 말건 자신의 감정에 솔직한 사람들이 주위에 있지만, 그런 사람들을 보는 우리의 시선은 "좀 독특한 사람" 이라는 선입견이 먼저 자리하게 된다.
감정 표현에 솔직한 사람을 그냥 그대로 그렇다고 보는 것이 아니라 먼가 남들과 다르다고 보는 것이 우리의 현실이다.

다시 리더쉽 관점으로 돌아가보자.

리더는 자신의 팀원들에게 1. 올바른 목표를 setting해 주고, 그 목표를 이룰 수 있도록 2. 방향을 잘 잡아주며, 3. 코칭해주는 것도 필요하고, 4. 실제로 성과를 이루는 것도 아주 중요하다.
당신 주변의 높은 분들을 보면 위 4가지를 잘하는 사람은 찾기 어렵지 않을 것이다. 우리회사에도 위 4가지를 잘하는 리더는 꽤 있다.
그러나 당신들이 그런 리더들을 존경하는지 생각해 보라.

존경하는가?
그 사람들처럼 미래에 꼭 그 모습이 되고 싶은가?
다른 후배들에게 그 리더를 적극 추천하고 싶은가?

아마 반 이상은 심사숙고 할 것이고, 반 이상은 고개를 절래절래 좌우로 흔들것이다.

왜 그럴까?

바로 그 사람이 마음속까지는 다가와 있지 않기 때문일 것이다. 그냥 그 사람의 성과나 숫자상으로는 훌륭함을 인정하나, 내가 그 사람을 인간으로서 따르고 싶다는 생각은 쉽게 들지 않는다. 쉽게 말해 서로 마음이 動(동) 하지 않았기 때문이다.

리더의 솔직한 감정 표현은 직원들을 꿈틀꿈틀 움직이게 한다.

예를들어 보면,
리더가 공식 미팅에서 나를 꾸짖는데, 일의 현상이나 객관적인 사실을 지적하는 것을 넘어서, 다음과 같은 표현을 썼다고 가정해 보자.

"당신은 기본 자세가 안되어 있어."
"당신은 항상 일하는게 이모양이야!"
"당신이 지금까지 한게 뭐야. 이래서 밥값이나 제대로 하겠나?"

위와 같은 질타를 듣고 좋아할 직원은 아무도 없다. 설령 자기가 잘못을 했다 하더라도 위와 같은 표현을 들으면 자신의 잘못을 반성하기 보다는 그 말을 한 팀장이나 리더에 대한 분노로 질타의 본질(Focus)가 휘리릭 옮겨가 버린다.
이런 방법은 직원이 자신의 잘못에 대하여 진지하게 고민을 할 기회마저 날려버리는 아주 나쁜 질책이다.
왜 이렇게 쉽게 인식의 상황이 변할까? 바로 감정을 건드렸기 때문이다.
이렇게 감정을 잘못 건드리면 잘못을 해서 질타를 받은 직원의 머릿속에는 잘못한 사람은 내가 아니라 리더가 되어버린다.
더 문제는 이 경우 리더나 매니져들은 "이 정도로 혼냈으니 내말을 잘 알아들었겠지" 라고 생각한다는 것이다.
서로가 양극단을 향해 가고 있는 줄도 모르고...

위와 같이 기술했지만, 보통의 리더나 매니져들은 위와같이 나쁘게 감정을 건드리면 직원들도 위와 같이 생각을 할 것이라는 것을 이론적으로 잘 안다.
그러나 막상 자신의 현실로 닥치면 아에 딴 생각을 하는 경우가 많다.

그럼 반대의 예를 들어보자.

부정적인 감정의 touch가 더욱 부정적인 결과를 낳았다면, 긍정적인 감정의 touch는 더욱 긍정적인 결과를 낳는다고 말할 수 있다.
물론 무조건적인 칭찬이나 감싸주는 행동은 직원을 방종하는 것이나 마찬가지이다.
긍정적인 감정의 touch에는 훨씬 더 섬세한 기술이 필요하다.
바로 직원이 정말 긍정적인 감정의 touch를 받고 싶을 때 그것을 해 주는 것이다.
그 때를 알기 위해선 항상 자신의 직원이 무엇을 생각하는지? 어떤 성향인지?등 개인적인 이해를 가지고 있어야 한다.

직원이 업무에 남다른 성과를 냈고, 그 성과를 이루기 위한 과정에 자신도 만족할 만큼 최선의 노력을 다했다면, 그 직원의 성과(숫자)를 단순히 칭찬할 것이 아니라 그 직원이 그것을 이루기 위하여 어떠한 생각과 행동을 실천했는지 그러는 과정에서 고민과 고뇌를 어떻게 극복하였는지등을 touch해 주면 직원은 단순히 칭찬을 듣는 것 이상으로 "나의리더가 나를 이해하고 있구나" 라고 생각을 할것이다. 그리고 이것은 그 직원이 더욱 자신의 일에 몰입(Engage)할 수 있도록 도와주는 촉진제 역할을 할 것이며, 그것은 결국은 또 다른 뛰어난 성과를 이끌어 내는 동력이 될 것이다.

이렇게 직원의 성과에 대하여 긍정적인 방법으로 감정을 touch하는 것 이외에 또 중요한 것이 상호 인간적인 교감을 이루는 것이다.
쉽게 말해 인간대인간으로써 친해지는 것이다.

리더가 자신의 직원들과 진실로 친해질 생각을 하지 않고 단순히 일을 시키고 성과를 만들기 위한 도구로 생각한다면, 직원도 이러한 느낌을 금방 간파한다. 당연히 리더에 대한 로열티는 떨어질 것이고, 그러면, 성과도 그리 좋지 않을 것이다.
그러나 리더와 직원이 인간적으로 친하면, 그 팀의 성과는 남다른 경우가 많다. 조직에서 친해짐은 신뢰로 이어지는 경우가 많다.

그럼 어떻게 친해지지? 이런 질문을 하는 분이 계신가요? 모두가 다 친해지는 방법은 알고 있거나 가지고 있다. 자신이 친한 친구와 어떻게 친해졌는지 상기해보자. 그냥 자주보고, 솔직히 말하고, 고민을 나누고, 즐거움을 함께하고... 단순하다. 그러나 실제 기업 비즈니스 환경에서 이런것을 실천하는 리더나 매니져는 그리 많지 않다. 바쁜가?

이렇게 자신의 감정에 솔직하게 직원을 다루고, 동료들을 다루고 그로인해 조직에서 인간적인 신뢰를 쌓아놓은 사람은 결국은 조직에서 성공한다.
속된말로, 정치적으로 주변 사람들을 관리하고, 윗사람을 대접하고, 아랫사람을 자신의 충복처럼 만드는 사람들 또한 성공할 확률이 높지만, 이런사람들은 자신이 예상치 못한 상황의 변화나 문제가 생기면 응급처치하는 식으로 대응하기 바쁠 것이다.
그러나 인간적인 신뢰를 주변에 쌓아놓은 사람은 조직의 변동이나 변화에도 흔들리지 않고 자신의 길을 갈 수 있다.

자 오늘부터라도 직원이 알아서 나의 감정을 읽어주길 기다리기 보다는 먼저 상대라는 인간을 이해하려고 노력해보고, 업무적으로 훌륭한 조직원이 되기 보다는 인간적으로 훌륭한 조직원이 되도록 노력해보자.

개인적으로도 자신이 느끼는 것을 솔직히 표현하는 습관을 들여보자.
쉽게말해, 좋은것을 좋아한다. 싫은것을 싫어한다. 별로인 것을 별로다 라고 말해보자. 싫어도 윗사람이 말하니 좋다고 하거나, 좋은데도 경쟁관계인 동료가 말해서 싫다고 하거나 하는 경우는 없었던가? 물론 이건 쉽지 않다. 그러나 이러 자신의 감정을 솔직히 표현하는 습관은 자신을 스스로에게 더 떳떳한 사람으로 이끌어 주며, 더 나아가 시간이 지나면 주변에서 당신은 적어도 거짓없는 솔직한 사람의 character로 평가되어질 것이다.

그러면 당신에게 뭔가 지금까지 보지 못했던 다른 길이 열릴 것이다.
Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 리오

    좋은 글 감사합니다. 많은 도움이 되었습니다.

    2012.02.21 10:44 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 네, 방문 감사드리구요, 저도 감정에 솔직해지려 열심히 노력중입니다.

    2012.02.21 11:23 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 괜히 무심한척 하는 내가 바보 같아

    2013.04.21 08:30 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  4. 본교의 한국어과 학생들을 대상으로

    2013.04.26 09:11 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2012.01.30 13:56

                                                 <누군가를 평가하는 것은 지적하는 것이 아니라 어깨를 만지며 격려해 주는 것이다.>

내가 어떤 성격을 가진 사람이던, 어떤 능력을 가진 사람이던, 어떤 직급과 직책을 맡고 있던 사람이던, 아니면 가진것도 없이 별 볼일 없는 삶을 살고 있는 사람이던 이 사회의 우리 모두는 다른 사람들과 얽혀 살고 있으며, 그러는 과정에서 상대에 대해서 나름 자신만의 기준을 가지고 판단을 하게 된다.

그리고 자신이 살아왔던 삶의 궤적이 반영된 우리 자신들의 가치관은 나도 모르게 나의 생각을 지배하고 있으며, 이러한 기준들로 상대방을 대하고 판단하고 평가를 할 때도 있다.

일반적으로 사람과 사람 사이의 관계에서 누군가를 평가하는 것은 지극히 개인적인 일이다. 쉽게 말해 "나는 저 인간이 좋다" 라던지 "나는 저인간이 꼴도 보기 싫다." 라던지 그냥 "아무런 감정이 없다."라던지 등등... 이렇게 개인이 개인을 보는 방법은 그 어떤것도 옳고 틀린것이 없다. 그리고 몰상식하지만 않다면 어느정도 존중받을 가치가 있는 판단들이다. 문제가 있다면 그건 틀린것이 아니라 다르다는 것이다.

내가 여기서 말하고 싶은것은 이런 개인적인 판단들보다는 조직이나 회사에서 일어나는 평가에 대한 부분을 언급해 보고 싶다.
조직생활을 하면서 개인 평가나 인사고과는 빼놓을 수 없는 아주 중요한 부분중의 하나이다.
많은 직장인들은 인사고과를 자신의 매일매일 회사생활의 목표로 삼고 있거나 가장 중요한 연중 행사로 생각하는 사람들이 많을 것이다.
실제로도 그렇게 중요한 것이다.

스스로 열심히 일한 성과에 대하여 합당한 평가를 받는 것은 개인의 직장생황 만족도와 동기부여에도 관련이 되는 것이므로 당연히 중요하다 할 수 있고, 반대로 그러한 합당한 평가를 못 받게 된다는 것은 자신의 직장생활의 만족도와 동기부여를 떨어뜨리는 작용을 하는 것도 맞다.

기본적으로 직장에 처음 들어가게 되면, 사원으로 시작을 한다. 조직의 가장 낮은 곳에서 시작하는 일상은 그리 유쾌하지만은 않다.
항상 누가 시키는 일을 해야 하며, 지적을 받고, 감수해야 할 것이 많다. 이러한 상황들을 좋아하는 사람은 별로 없을 것이다.
그러나 남의 돈 받으면서 밥벌이 하려면 이것은 통과해야 하는 일종의 과정이다.

이 단계에서 직원레벨이 누구에 대한 말을 하거나 판단을 하는 것은 조직내 평가라기 보다는 사적인 의견 일 수 있다.
불만일 수도 있고, 칭찬일 수도 있다.
물론 최근 360도 평가라고 하여 직원이 팀장 및 상사를 평가하는 제도들도 있지만, 실질적으로 이것이 잘 운영되는 우리나라 대기업은 없다고 본다.
실제 이런 360도 평가는 기업 평가의 건전성을 보여주기 위한 대외적인 형식일 경우가 많다.
차라리 직원이 상사를 평가할 때 가장 효과적인 것인 상사의 확실한 문제점을 고발하는 것이 아닌가 생각한다.
암튼 이것은 번외이고...하려는 말은 다음과 같다.

세월이 흘러 대리가 되고 과장이 되면서 후배들도 생기고 더 나아가 관리자가 되면 이제 진정으로 직원을 평가하고, peer group을 평가하는등의 formal한 평가와 의견을 제시해야 하는 경우가 많이 생긴다.

이렇게 조직에서 객관적으로 평가를 해야 할 경우 이 평가를 정말 잘 하는 것이 아주 중요하다.
조직내에서의 이러한 평가가 잘못되면 위에서 언급했듯이 조직을 움직이는 직원 하나하나의 동기부여에 문제가 생기고 결국은 해당팀과 조직의 성과에 악영향을 미치게 되므로, 결국은 평가자 스스로에게 부메랑으로 돌아오는 경우가 대부분이다. 그런데 대부분의 상사나 평가자들은 이것을 잘 모르는 것 같다.
자신이 잘못한 평가는 자기에게 다시 안좋은 영향으로 돌아온다는 것을... 평가를 잘못했을 경우다.

그럼 어떻게 해야 평가를 잘 할 수 있을까? 나는 아래 4가지로 생각해 보았다.

첫번째는 자신이 평가할 준비가 되어 있어야 한다.
   준비라고 하면 자신이 평가할 자질과 실력을 가지고 있어야 한다는 말이다.
   자질은 엄밀히 말하면 자신의 직책이나 위치를 말하는 것은 아니다. 내적인 성숙과 업무의 실력이라고 표현하면 좋겠다.
   즉, 자신을 잘 이해하는 것이다.
   자신도 잘 모르는 사람이 남을 평가한다는 것... 당연히 이상하고 문제가 있다. 
   스스로에게 냉정하고 가혹한 잣대를 들이대 보라. 그리고 내가 남을 평가하기에 충분한 내적/외적 자질을 갖추었는지 고민해보라.
   그 과정에서 부족한 것이 나온다면 당연히 개선하고, 지속적으로 관리하자.
   자질을 갖지 못한 관리자가 직원을 평가하는 것은 조직에게는 정말 치명적이다. 그 잘못된 평가가 평가를 받은 개인으로부터 시작하여 조직에 미치게 될 부정적인 영향을 생각해 보면, 관리자의 자질을 사전에 미리 관리하고 유지시키는 것은 기업과 조직의 책무라고 할 수 있을 것이다.

두번째는 자질이 갖춰졌다고 스스로 확신을 하면, 기준과 원칙을 세우는 것이다.
   기업에서의 평가는 당연히 그 기준들이 이미 정해져 있다.
   기본적으로 주어진 목표량을 달성한다거나, 계획된 이벤트를 완료하고 그에 맞는 결과물을 얻는 다거나, 실수나 장애를 명시된 수 이하만큼 행하여 quality수준을 유지한다던가 등등등...
   그러나 이렇게 기업이 정해놓은 목표는 개인에게 하나하나 적용하기에는 너무 broad하거나 적절히 대입되지 않을 경우가 있다.
   그래서 조직에서 각 개인이 하는 세부 업무에 따라 세부적이고 개인적인 목표와 평가의 기준을 다시 정하는 것은 필수 과정이다.
   관리자들은 이러한 자신의 팀과 부서에 맞는 평가의 기준(KPI) 만들 때 가능하면 숫자로 표시될수 있는 지표들을 정해주는 것이 좋다. 즉, 정량적으로 목표를 설정하고, 그것이 평가의 기준이 되도록 아주 투명하고 명확하게 정할 필요가 있다.
   그리고 이 기준들이 잘 전달이 되도록 해주어야 한다. 그리고 관리자는 본인이 이 기준들을 아주 중요하게 생각하며 그것들이 평가의 기준이 될 것이라는 것을 반드시 팀원들에게 주지시켜주어야 한다.
   그러나 내가 경험한 바에 의하면 관리자들은 이러한 action을 그리 중요하게 생각하지 않는다. 왜냐? 그 자신도 그냥 일만 하기 때문이다. 그리고 나서 평가할 때가 되면 그냥 지 맘대로 하기 때문이다. 그러니 당연히 이러한 기준들을 설명해 주고 납득시키는 것을 중요하지 않게 생각하는 것이라 본다.
   그리고 이루어야 할 기준을 정해주는 동시에 해서는 안될 것에 대한 기준도 꼭 필요하다.
   기업에서 활동하는 직장인들은 개인들이 사회생활을 하는 것이지만 그 개인의 활동은 기업을 대변할 때가 많다. 그러므로 기업의 기준에 부합되지 않는 것들 또한 명확하게 주지를 시켜주어야 한다.

세번째는 평가할 대상에 대한 이해와 평가에 대한 설명
   자 그럼 이제 기본적으로 평가를 하기 위한 자질도 갖추었고, 평가를 할 수 있는 기준도 세웠다. 그럼 이제 나의 직원을 평가하면 된다.
   어떻게? 무엇부터?
   기본적으로 정량적인 KPI에 대한 평가는 상대적으로 쉬울 수 있다. 이것만으로 직원을 평가하는 관리자들도 상당히 많다. 이렇게 하더라도 뭐 그리 큰 문제가 된다고 생각하지는 않는다. 그러나 이런 기준만으로 직원을 평가하더라도 그 전에 알아야 할 것이 하나 있다.
   그것은 직원 및 평가 대상자에 대한 인간적인 이해이다.
   그 사람은 어떤 사람인지? 어떤 환경에서 자라왔으며, 어떠한 가치관을 가지고 있는지? 그 사람의 남다른 장점은 무엇이고, 단점은 무엇인지? 
   그 사람의 평소의 말과 행동은 어떤 의미와 의도를 담고 있는지? 취향은 어떤지? 일하는 스타일은 어떤지?
   인간적인 이해를 바탕으로 정량적인 잣대를 대입해 보면, 단순 그 판단이 정량적인 숫자로만 깔끔하게 귀결되지 않을 수 있다. 그래서 아래 네번째 정성적인 평가가 병행되어야 한다고 생각한다. 정성적인 판단은 아래 기술하겠지만, 기본적으로 직원에 대한 인간적인 이해가 있어야 함을 미리 말해둔다.
   관리자는 직원을 일하는 기계로 보지말고 의무감을 가지고 직원의 고뇌와 진로등을 이해하기 위하여 인간적인 이해를 하기 위해 노력해야 한다.
  
   그리고 좀 다른 이야기지만, 평가할 대상에 대한 인간적인 이해를 바탕으로 평가를 했다면 왜 그러한 평가를 하였는지 납득할 만한 기준을 가지고 설명을 해 주어야 한다. 그래야지만 직원은 조직이 자신을 판단할 때 잘한점과 못한점을 정확히 이해할 수 있다. 그냥 결과만 말해주면 당사자가 알아서 이해하겠지 하는 관리자가 많은데 이것은 관계의 gap을 더 크게 만드는 결과만 초래할 뿐이다.
 
네번째는 정성적인 것은 충분히 상식적/합리적이어야 한다.
   평가의 가장 애매한 부분이 이 정성적인 평가이다. 이건 코에 걸면 코걸이 귀에 걸면 귀걸이가 되는 내용이나 마찬가지인데, 절대 이런식으로 의미가 전달되면 안된다고 본다. 그렇기 때문에 이 부분은 더욱 섬세하게 관리자들이 touch 해야 하는 부분이다.
   우리나라 사람들은 정에 약하고, 감성적이며 감정적인 경우가 많다. 비단 우리의 일상 속에서 뿐만 아니라 직장이나 조직에서도 이 감정은 이어진다.
   자기가 예뻐하는 직원은 결과보다 더 care해 주고, 일은 잘하지만 밉상인 직원은 부적절한 결과로 경고를 주고, 그냥 밉상인 애들은 대놓고 싫어하기도 한다. 직장내에서도 왕따가 존재하는 이유가 이러한 개인이나 조직이 누군가를 판단할 때 정성적인 부분이 극대화되어서 그런것이라 생각한다.
   위와 같은 감정적인 평가가 말도 안되는 것이라고 누구나 말하지만 당장 당신의 주변을 돌아봐라. 당신은 아니라고 말할 수 있을까? 나도 이렇게 말하면서 항상 반성하는 부분이다.
 
   관리자가 되어 직원을 평가하게 되면 이런 정성적인 평가에 민감해야 한다. 정성적이라는 기준은 위에서 언급한 바와 같이 상식적이고 합리적이어야 한다. 
   예를 들어, 항상 팀의 궂은일을 도맡아 하면서 누가 바라보아도 팀웍을 의해 공헌하는 직원, 항상 좋은 정보를 팀원들과 공유하면서 동반성장을 추구하는 직원, 절대로 개인적인 사유로 팀이나 조직에 피해를 주는 양해를 구하지 않는 직원, 자신이 확보한 공통 resource를 다른 팀원이나 팀의 성장을 위해 dedicate하는 직원...  이렇듯 팀을 위해 헌신을 하는 행위가 객관적인 기준에 적용되진 않지만 누가 보아도 의미있다거나, 모범이 된다면 이것은 정성적인 평가에 반영할 수 있다.
   그러나 관리자와 밤에 술을 잘 먹어주는 직원, 시키는 일을 아무런 저항없이 무조건 실행하는 직원, 중요한 날마다 선물과 아름다운 세치 혓바닥을 놀리는 직원, 관리자에게만 focus하는 직원등... 이러한 직원들이 실제 field에선 정성적인 평가를 잘 받는 경우가 더 많다. 난 이건 아니라고 본다. 관라지 압장에서는 당연히 이러한 사람들이 자신을 잘 이해하는 사람이라 판단하겠지만, 조직에서의 평가는 관리자 자신을 잘 이해하기 보다는 기업과 조직 그리고 주어진 목표에 충실한 사람이 더 상황을 잘 이해하는 사람이라고 판단한다. 
   추가로 정성적인 평가는 절대로 정량적인 평가보다 더 많은 부분을 차지해서는 안된다. 그렇게 되면 그 조직은 어느 순간 사내정치와 아부가 판을 치는 기업이 되어 있을 것이다.

  관리자들이 위와 같이 정성적인 판단에 감정적일 수 있는 것은 일종의 로열티를 직원에게 심어주기 위한 것이다. 즉, 자기 사람을 만들어 자신의 위치를 더 공고히 한다거나, 자신의 뜻을 더 잘 이해하는(?) 아니면 말 잘듣는 사람들이 주변에 많으면 일하기 편하기 때문이다.
   
자신에 대한 직원들의 로열티를 높이고 싶다면 일부러 더 챙겨주기 보다는 스스로가 공표한 기준을 더 잘 시키는 것이다. 더 기준을 잘 지키고 그것에 대하여 직원들에게 관리자로서 객관성과 투명성을 높이게 되면 자연스럽게 직원들의 로열티를 높일 수 있지 않나 생각한다.
   특히 조직에서 관리하는 우수직원이나 뛰어난 사람들은 당연히 그들을 관리하기 위한 조직내에 process에 더 잘 적응하고 충실하도록 챙기는 것이 로열티를 높이는 방법이라고 생각한다.

   마지막으로 평가를 받는 직원들의 입장에서 평가를 잘 받는 것은 아주 중요하다. 그러나 평가를 잘 받기위해 일을 하거나 평가 기준에 너무 함몰되어 일을 하다보면 궁극적으로 조직이 추구하는 바나 개인이 조직내에서 성장하기 위해 갖추어야 할 competency들을 놓치기 쉽다. 왜냐면 목표 숫자에 함몰되게 되면 그 과정이나 내용이 왜곡되기 쉽기 때문이다. 이는 결국 스스로 장기적인 평가에서 뛰쳐지게 하는 발판이 된다.

   기업이나 조직에서 관리자가 직원들을 평가하는 것은 당연한 것이며, 필요한 것이다. 그러나 관리자들도 직원을 평가하거나 지적하기 전에 자신의 모습을 돌아보고, 평가 이전에 직원들을 이해하는 것에 더 focus해 보자. 그러면 직원에 대한 단편적인 시각이 입체적인 시각으로 변할 수 있으리라 본다.

 추가로 일상을 살면서 누군가를 평가하지는 말자. 조직에서는 어쩔 수 없지만, 일상에서 누군가를 평가하고 기준대로 줄을 세우는 것은 아주 피곤한 일이며, 당신의 인간관계에도 도움이 안된다. 평가보다는 상대를 더 관찰하려고 하고, 같이 행동하는 하는 것이 우리가 이 복잡한 관계의 세상을 덜 스트레스 받으면서 살아가는 방법 중의 하나가 아닌가 생각한다.

모두가 모드를 이해하는 세상이 오면 좋겠지만, 그런 세상을 기다리기 보다는 proactive하게 적응하고 lead하도록 노력해보자.
그러면 어느새 당신의 Leadership에 사람들은 긍정적인 미소를 보내고 있을 것이다.
Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 헤여졌다한들 슬퍼하지마. 이후에 만나게될 더좋은 사람을 위해 항상 웃는얼굴 잃지 말자.

    2013.03.23 19:58 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 아름다운 여자가 해바라기하는 걸 좋아해요

    2013.04.02 05:00 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 아름다운 여자가 해바라기하는 걸 좋아해요

    2013.04.03 04:18 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2011.12.15 15:34

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<좋은 시계를 소유할 순 있지만, 그것이 시간을 내것으로 만드는 건 아니다.>

많은 사람들이 평소에 잘 비유하는 말 중에 "세월 이기는 장사는 없다" "흘러가는 시간을 잡을 수는 없다" "시간이 다 해결해 줄거다"등 시간에 대한 비유가 많다.
여기에서 세월, 시간이 가지는 의미는 뭔가 통제 할 수 없거나 거스를 수 없는 존재를 뜻한다. 이런 의미가 사람들의 뇌리에 박혀있으며 그것또한 세상의 진리이다. 

 

시간에 대하여 왜 이런 생각을 할까? 단순히 시간을 잡을 수 없으니까? 단순히 세월은 눈에 보이지 않는 특별한 것이니까?

우리는 일상의 생활이나 비즈니스를 하면서도 누군가를 빗대어 저 사람과 경쟁하면 이기기 힘들어 라든가 저 사람은 일단 제껴두고 생각하자 라는 식의 판단을 많이 한다.
왜 그런 것일까?
누군가가 단순히 일을 잘해서?
누군가가 통제가 안되서?

여기서 가장 중요한 것은 시간이 가지는 의미라고 본다.

시간은 누가 시키지 않아도 스스로 알아서 자기일을 한다. 매일 초침이 돌아가고, 그에 맞추어 분침과 시침이 돌아간다. 세상이 뒤집어 져도 자신의 일을 묵묵히 하며, 그 일을 함에는 한치의 오차도 없고, 예외도 없다. 다시말하지만 무엇보다도 누가 가라고 시간이 가는 것도 아니며, 누가 멈추라고 해서 시간이 멈추는 것도 아니다. 스스로 하는 것이며, 이것은 사람들의 뇌리에 진리처럼 각인되어 있다.
그래서 사람들은 시간을 이길 수 없다고 생각하는 것 같다.

누가 시키지 않아도 스스로 알아서 자기일을 하고 그 어떤 예외도 없기 때문에...


비즈니스도 마찬가지이다.
조직에서 성과가 안나는 사람고 성과가 남다르게 좋은 사람으로 구분을 해보면, 위의 진리가 어느정도 적용되지 않을까 생각한다. 물론 비즈니스에는 운도 많이 작용하지만, 그 운은 오래가지 못한다. 항상 성과를 내는 High performer, Top performer들은 어떤 성향을 가지고 있을까?
그들은 스스로 한다. 스스로 고민하고, 스스로 행동한다. 누군가의 지시를 받기보다는 자신이 먼저 움직인다. 자신의 원칙에 충실하고, 주변의 동요에 흔들리지 않는다.

일을 하다보면 동기부여라는 말을 많이 듣는다.
동기부여-참 좋은 말이다. 그리고 조직에서는 꼭 필요한 단어이다. 이 동기부여에 따라 개인들은 많은 변화를 일으키기도 한다.
그러나 조직에서 모든 조직원들에게 동기부여를 끊임없이 해 줄 수 있을까? 어려울 것이다.
기업의 실적이 좋을 땐 잘 될 수도 있으나 기업의 성과가 시장에서 처참할 때는 그 동기부여는 구조조정이라는 단어로 바뀔 것이다.

기업이 성장하기 위해선, 개인이 성장하기 위해선 개인이 스스로 동기부여하고 그로인해 스스로 고민하고 행동하는 것이 필수이다. 이것은 또 Passion이라는 단어와 연관된다.
열정이 있는 사람만이 스스로 동기부여를 할 수 있고 그로인해 스스로 성장하는 모델을 만들 수 있다고 본다.

외부의 자극으로 동기부여된 사람은 그 자극이 갈수록 더 강해져야 움직인다. 조직의 시스템으로 그러한 자극들을 충족시켜 주기란 참으로 어려운 일이다. 많은 조직의 manager들이 직원들엑 묻는다. 어떻게 해주면 동기부여가 되겠니? 참 우스운 질문이다. 여기에 직원들이 할 수 있는 답이 몇개나 있겠는가?
승진시켜 주세요.
연봉 올려주세요.
좋은 자리 잡아 주세요.
뭐 이정도 일것이다. 모두가 다 뻔히 알고 있는 답이다. 이러한 질문을 던지는 manager들은 기본 자질이 부족한 사람이라고 본다. 뻔한 답을 알면서도 형식적으로 질문을 던지는 거다. 그러기 보다 어떻게 하면 직원들의 내적인 자발적인 동기부여를 자극할 수 있을지 고민해야 진정한 manager라고 생각한다.
직원들은 자신의 일을 사랑하고 있는가?
직원들이 자신의 일을 통하여 어떻한 성취를 느끼고 있으며, 행복한가?
직원들이 추구하는 가치관은 무엇이며, 그 가치관과 우리 조직의 가치관은 어떠한 차이가 있고 그 gap을 어떻게 줄일 수 있을까?
직원이 지행하는 최고의 덕목은 무엇인가?
나는 자기일을 사랑하는 직원들과 일하고 있는가? 질문은 수도없이 많다.

이러한 자문을 하는 leader들이 얼마나 있을까?

우리가 시간을 이기지 못하는 것처럼, 비즈니스에서도 시간과 같은 속성을 가진 사람과 경쟁을 하면 이길 확률이 현저히 떨어진다. 차라리 그런 경쟁은 하지말고 다른일에 몰도하는게 생산성을 높이는 일일수 있다.

나와 내 직원, 내 조직이 시간과 같은 속성을 가질 수 있도록 하는 것이 기업이 영속적으로 성장(Sustainable growth)하는 첫 출발점이지 않을까 생각해 보았다.

나 또한 이러한 생각을 하면서 내가 이러한 자질을 가지고 있는지 자문해 본다.
또한 나는 내가 가지고 있다고 믿지만 남들도 나를 그렇게 보고 있는지에 대하여도 자문해 본다.

조직원 모두가 시간과 같은 사람이 된다면, 그 조직은 sustainable growth가 아니라 hyper growth가 hyper되는 결과를 맛 볼것이라 자신한다.

 

시간을 이기지 못한다고 생각하지 말고, 시간과 같은, 시간을 이기는 사람이 되자! 


Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 매우 지원, 아주 좋아.

    2013.04.05 16:14 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 천재적인 재능을 99 %의 노력과 결합되어 하나의 퍼센트입니다

    2013.04.07 00:30 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 진정한 자신감, 사람들 처음부터 맹인 신뢰 대한 열등감 중간에서 자신감을 사실에 더 자신감이 없습니다.

    2013.04.08 00:29 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]


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