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Business Insight2015.08.06 23:52

 

NIKON CORPORATION | NIKON D80 | Normal program | Pattern | 1/400sec | F/10.0 | 0.00 EV | 52.0mm | ISO-400 | Flash did not fire | 2014:07:02 01:46:49

                                    <같이 일하는 사람이 사랑스럽고, 같이 일하는게 즐거우면 좋은 문화가 나오지 않을까?>

 

소위 대기업을 다니다 보면 많은 직원들이 가장 많이 하는 불평 중의 하나로 "우리 회사는 의사결정이 너무 느려", "대기업은 작은 기업의 속도를 따라가질 못해" 라는 식의 말을 많이 하곤한다.

이런 말을 할 때 직원들은 무엇이 느리다고 느끼는 걸까? 솔직히 본인도 대기업을 다닐 때 이런 말을 습관처럼 많이 하곤 하였다.

그런데 지금와서 생각해 보면 과연 정확히 무엇이 느린지? 그래서 무엇이 문제인지? 를 알고 하였던 말인지 모르고 있다는 생각이 들었다.

 

그냥 단순하게 생각하면, 영업직원이 경쟁상황에서 이길 수 있는 특정 금액을 고객에게 알아내어, 그 금액을 다음 날까지 바로 전달해야 하는데, 회사가 예외적인 금액 승인을 위해 절차가 필요하다면서 다음날까지 견적을 전달하지 못하는 경우에 이런 말들을 많이 할거라는 생각이 든다.

비단 금액이 아니어도 고객이 원하는 기준이나 레벨을 기업이 맞춰주려할 때 그 수준이 평균적인 제안을 많이 넘어서면 예외 절차를 밟아야 하므로 품의를 받는데 시간이 걸리는 경우도 "속도"에 대한 불만이 나올 거란 생각이 든다.

더군다나 글로벌 기업이고, 미국이나 유럽에 본사가 있는 기업이라면 시차가 전혀 반대라서 보고 및 의사결정에 하루라는 시간을 더 할애하여야 하므로 현지에서 답을 기다리는 사람들은 짜증이 많이 날거라는 생각이 든다.

 

그렇다고 대기업이 다 속도가 느린 것은 아니다.

대기업 중에서도 의사결정을 빨리 하고, 시장의 요구에 발빠르게 대응하는 곳도 많다.

 

반면에 중소기업은 어떤가? 과연 의사결정이 엄청나게 빠른가? 내 대답은 ??? 이다.

중소기업의 사장님들은 많은 확률로 오너일 가능성이 높다. 창업을 해서 회사를 키운 분들도 있을 것이고, 인수를 해서 키운 분들도 계실 것이다.

그래서 사장이 바로바로 의사결정을 해 버리니 속도가 빠르다고 생각할 수 있다고 본다. 그리고 실제로도 그렇게 해서 대기업이 가지지 못한 속도를 경쟁력으로 가지고 있는 중소기업들도 있는 걸로 알고 있다.

그렇다면 대부분의 중소기업이 다 그럴까?

 

기업이 작더라도 오너는 오너이고 사장은 사장이다. 임직원들 입장에서 보고를 하거나 의사결정을 요구하기가 쉬운 사람들은 아니다.

만일 작은 기업의 사장이 굉장히 터프하거나 꼼꼼하고 깐깐하다면, 많은 직원들은 보고하거나 의사결정을 스스로 하여 사장에게 들고 올라가기라 부담스러울 것이다. 빨리 보고를 올려야 하는 내용도 보고 또 보고 시간을 더 쓸수 있다. 그렇다면 과연 이러한 중소기업도 대기업에 비하여 "속도"의 장점을 가지고 있다고 말할 수 있을까?

 

여기까지 정리해 보면 기업의 내부적으로 의사결정을 하는 속도는 그 기업의 크고, 작음에 직접적으로 연관이 되어 있는 것 같지는 않은 것 같다.

 

그럼 직접적으로 연관이 되어 있는 것은 무엇일까? 잠깐 고민해 보면 조직의 계층구조(hierarchy)와 관련이 있는 것처럼 보인다.

상식적으로 조직의 계층구조가 단순하거나 짧으면 보고의 단계도 줄어들 것이고, 그러면 시간이 줄어들 것이다.

이 계층구조는 대기업은 단계가 많고, 중소기업은 적다는 식의 정의는 없다. 특정 조직이 원하는 형태로 가장 일하기 효율적인 형태로 구성하는 것이기 때문에 이 또한 대기업과 중소기업의 차이는 아닌 듯 하다.

 

그럼 기업의 계층구조에 대하여 약간의 가정을 더해보면...

A라는 기업은 계층구조가  직원 --> 과장 --> 부장 --> 본부장 --> 부사장 --> 사장 으로 되어 있고,

B라는 기업은                  직원 --> 본부장 --> 사장                                       으로 되어 있다고 해보자.

 

상식적으로 B 기업의 의사결정 속도가 빠를 것이라는 것을 육안으로 알 수 있다.

그런데 B 기업의 본부장은 자신이 생각하는 것과 100% 맞지 않으면 절대로 승인이나 결정을 하지 않는 사람이라고 해보자.

반면에 A 기업의 중간 승인권자들은 직원의 보고나 요청사항을 승인과 동시에 첨언을 하여 빠르게 개선하여 최종 승인권자가 결정하도록 도와주는 사람들이라고 해보자.

이런 경우에도 B 기업의 속도가 더 빠르다고 할 수 있을까?

 

그런데 한번 더 꼬아서...

A 기업의 사장은 이전 단계의 승인권자들이 최적화하여 올린 보고나 요청사항을 한번은 무조건 반려하는 습성이 있다거나, 외부일도 바쁜 관계로 승인을 일주일에 한번 몰아서 한다거나, 직접 Presentation을 동반한 보고를 한 후 자신이 다 이해를 하고 의사결정을 하는 사람이라고 하고,

B 기업의 사장은 본부장을 통해서 올라온 보고나 요청사항은 본부장을 신뢰하고 바로 결재하여 실행에 집중하는 스타일이라면...

 

이번에는 B 기업의 속도가 더 빠르다고 할 수 있을까?

 

ㅎㅎ 이런 상황은 각각 다르게 수백, 수천가지가 있을 수 있다.

 

그럼 진정으로 기업의 속도를 좌우하는 것은 무엇일까?

 

나는 정확한 답은 찾지는 못하더라도 중요한 단어는 몇개 찾을 수 있을 것 같다.

 

첫번째는 사람이고,

두번째는 문화이다.

하나 더 굳이 추가하자면 CEO 이다.

 

중요한 단어가 그리 새로운 것이 아니라서 좀 실망하셨을 수도 있으나, 솔직히 내 머리로는 이 보다 더 중요한 단어를 찾기는 힘들 것 같다.

 

기업이 시장과 고객의 요구에 빠르게 대응하고 행동하는 것은 조직이 가진 고유한 모양도 중요하지만 결국은 그 조직의 거버넌스나 계층구조를 지지하는 사람들이 가장 중요하다고 생각한다.

그리고 그 사람들의 머릿속에는 내가 몸담고 있는 조직은 어떻게 해야 속도에 대하여 경쟁력을 만들 수 있으며, 그러한 생각과 행동이 모이고 조직 내부적으로 구성원들과 공유가 되어 조직의 문화로 만들어 지느냐가 중요하다고 생각한다.

 

결국 기업은 이러한 속도의 문제를 해결하기 위하여 empowerment(권한위임)를 많이 하려고 하지만 중요한 문제의 의사결정은 큰기업이든 작은 기업이든 결국의 CEO나 특히 우리나라 같은 경우에는 오너가 하는 경우가 가장 많다.

그래서 기업의 문화는 결국 CEO와 오너의 생각이나 그들이 기업의 속도 경쟁력을 갖추기 위하여 조직의 거버넌스를 어떻게 활용하고, 임직원들을 대하느냐에 따라 크게 차이가 난다고 본다.

 

큰 대기업도 팀장이나 임원이 사장에게 의사결정 사항을 언제든지 들고 올라가서 결재를 받을 수 있고, 동시에 사장도 이러한 직원들의 수시적인 요청이나 방문에 중요한 업무로서 반응을 해주고 독려해 준다면 대기업이라도 발빠르게 움직일 수 있을것이다.

 

작은 기업이라도 사장이 1주일전에 약속한 일정 아니면 보고를 안 받거나, 정해진 시간에만 보고를 받기를 원하거나 권위주의적인 행태를 임직원들에게 보인다면 그 중소기업은 절대로 빠르다고 말할 수 없을 것이다.

 

직원들이 자유롭게 생각하고, 허심탄회하게 이야기 할 수 있는 조직...

자신의 생각을 윗 사람들에게 격의 없이 이야기 하고 논의 할 수 있는 조직...

부하직원들의 생각을 항상 경청하고, 이슈를 해결해 주려는 마음을 가지고 있는 리더들...

내부의 권위보다는 시장과 고객의 만족을 위해 조직을 운영하고 의사결정하는 조직...

이러한 문화를 만들려고 노력하는 기업...

 

이러한 기업이 정말 빠른 기업이 아닐까? 솔직히 명쾌한 답을 찾은 것 같지는 않지만, 그냥 과거에 불평하던 것을 딱 한단계만 더 깊게 생각해 보니 나의 본능적이고 습관적인 불평과 불만도 많은 메세지를 품고 있었다는 것을 알게 되었다.

 

아직 우리나라 기업들은 이러한 문화에 많이 약한 것 같다. 군대식 문화는 여전히 굳건하게 조직내에서 자리잡고 있으며, 책임을 지지 않고 위험을 감수하지 않으려는 일처리 문화도 여전히 많이 존재하고 있다.

 

그러나 개인이든 기업이든 고객과 시장앞에서 차별화 되고 성장하기 위해서 한가지 확실한 것은 위험을 taking해야 하고, 변해야 한다는 것이다. 결국 미래를 정확히 예측할 수 있는 사람이나 기업은 없기 때문에 어떻게 하면 기업이 위험을 감수하더라도 더 빨리 적응하고, 변할 수 있을까를 고민해야 하고, 그 답을 찾기 위한 실마리는 사람과 문화 그리고 사장에게서 찾아야 하지 않을까 더운 밤에 잠시 생각을 해 보았다.

 

모두들 찌는 듯이 더운 날 평안히 잠드시길 바라며, 화이팅 하세요~!!!

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Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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Business Insight2012.04.16 14:05

 

                                                      <홈런타자처럼 보이는게 중요한게 아니라 진짜 홈런을 치는 것이 중요하다.>

 

오늘 우연히 유홍준 교수님의 강연을 짧게 인터넷을 통하여 보았습니다.

워낙 말씀을 듣는 사람 입장에서 쉽게 풀어서 재미있게 해 주시는 분이라 많은 내용이 와 닿았지만 그 중 정말 와 닿는 부분이 있어 간단히 생각을 공유하고 싶습니다.

 

대교약졸(大巧若拙) 이라는 표현을 아십니까?

 

저는 오늘 처음 알았는데, 이러한 사자성어를 볼 때 마다 별로 좋아하지 않는 중국이지만 그들이 가지고 있는 선조들의 지혜의 깊이는 끝이 없는 것 같다는 생각이 듭니다.

 

해석하면 : 큰 재주는 졸해 보인다.

좀 더 설명하면 : 아주 훌륭한 기교나 기술/능력을 가진 사람은 자신의 그러한 능력을 자랑하지 않기 때문에 오히려 그 기교나 기술이 서툴러 보인다. 라는 뜻이라고 합니다.

 

쉽게 말해서, 고수의 깊은 뜻을 하수들은 알지도 못하고 수군댄다로 재해석 할 수있을 것 같습니다.

고수가 되어야 고수의 뜻을 알 수 있는 거라는 거죠...

 

저는 이 사자성어를 보고 많은 생각을 하였습니다.

 

작금의 사회와 기업들은 대교약졸이라는 사자성어를 전혀 모르는 사람들의 천지라는 생각이 들었습니다.

그리고 오히려 대교약졸 이 아니고 대교약대 가 아니면 살아남지 못하는 세상이 요즘 세상인 것 같습니다.

 

즉, 요즘은 자기가 잘났으면 잘났다고 말하고 다녀야지 안 그래서 남들이 몰라주면, 자기도 열받아하고, 주변도 능력은 있으나 조용한 사람은 그리 대접을 안 해주며, 오히려 능력이 부족하더라도 자신의 능력보다 더 잘 포장하고, 성과를 만드는 사람이 오히려 성공하는 시대가 아닌가 싶습니다.

일하다가 뭔가 자신이 성과를 냈으면 어떻게든 그것을 showing해서 최대의 수혜를 얻으려는, 그리고 그러한 showing에 편승해서 떡고물이라도 얻어 먹으려는 그리고 더 문제는 이러한 사람들의 행위를 buy하는 기업 문화... 한심합니다.

 

이런 현상을 보면 우리는 지금 시대를 살면서 과거 수천년전과 비교하여 엄청난 기술과 생활을 발전을 가져왔지만 정작 인간이 살아가는데 필요한 삶은 성숙도나 지혜의 깊이는 오히려 과거에 비하여 바닥을 치는 수준이 아닌가하는 생각이 듭니다.

 

어느 회사이든 마찬가지 이겠지만, 일을 잘하는 능력도 중요하지만, 요즘은 자신의 성과를 잘 표현하는 것도 살아남기 위해선 필요로 하는 기술이기도 합니다.

그러나 저는 이런생각이 들었습니다.

 

왜 굳이 자신의 능력을 능력 이상으로 표현해야 하는가?

왜 굳이 자신의 능력을 자신이 능력을 쏟아야 할 곳 외에 추가적으로 불필요하게 보여주는데 신경을 써야 하는가?

능력이 있다면 굳이 보여주려고 노력하지 않아도 되지 않은가?

 

이런 질문들을 스스로 하다보니, 우리의 삶이 너무 치열하고 옹졸하다는 생각이 들었습니다.

 

요즘사람들은 경쟁이 그 어느 때보다 심한 시대에 살고 있는 것 같습니다. 그러다 보니 경쟁에서 살아남으려면 자신을 포장해야 되고, 더 능력있는 사람처럼 보여야 되는 현실에 처해 있다는 생각을 하였습니다.

 

제가 다니는 회사도 마찬가지이고, 그 어떤 회사라도 마찬가지일거라 생각이 됩니다.

 

그러고 더불어 드는 생각은 이 시대의 우리들은 대교약졸을 떠나 인생과 지혜의 깊이를 연마할 여유가 많지 않는 삭막한 시대에 살고 있다는 생각도 들었습니다.

 

너무 빠른 기술의 속도와 넘쳐나는 정보가 주변에 있지만 정작 우리는 수박 겉 핥기식의 지식을 습득하고, 그 깊이는 너무 미천한 것 같습니다.

 

오히려 시대가 지나면서 우리는 모두 발전했다고 믿고 있지만, 정작 우리는 발전하지 못한 것입니다.

 

우리나라 대학생들에게 대교약졸이라는 말과 설명을 해주면 몇명이나 이 뜻을 이해 할까요? 아마 거의...못할듯...

 

이 사회가 우리는 더욱 포장하게 만들지만, 우리가 정작 focus해야 할 것은 포장하는 기술이 아닌 자신을 다듬는 기술일 것이라 생각이 듭니다.

 

대교약졸... 우리 기업 문화에 꼭 필요한 말인 것 같습니다.

 

그리고 나의 보스나 주변 사람들이 나를 몰라준다고 섭섭해하거나 불안해 하지 마세요. 그것은 당신이 정말 뛰어난 능력자가 아니라는 것을 반증하는 심리 반응이 될 수 있으니, 이러한 불안이 없어지도록 자신을 연마하는데 시간을 투자하세요.

 

당신이 어떤 상황에서도 자신이 있는데 그것을 당신의 매니져나 주변이 몰라준다면 아마 당신의 매니져가 능력이 없어서 회사를 곧 그만 둘 것이니 좀 길게 보세요. ㅎ

 

 

 

 

 

Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 노자

    한수 배워갑니다.

    2013.06.20 13:55 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

Business Insight2012.02.22 13:52

                                                            <강팀이 되고 싶은가? 그러면 오늘 지더라도 빡씨게 지고 느껴라.>


회사와 같은 조직에서 생활하게 되면, 조직을 유지하기 위한 위계질서가 있다.
그 위계질서는 직급으로 통제되고, 직함으로 협업을 장려한다.

우리나라 남자들은 거의 대부분이 군대를 다녀오기 때문에, 젊은 시절 군에서 겪게 되는 위계질서는 차후 사회에서 사회생활을 할 때도 상당한 영향을 미치게 된다. 그래서 우리나라 회사들의 상하는 항상 분명하며, 상사와 부하라는 구분이 서양에 비해서는 확연하게 구분이 되는 것 같다.
그것이 비단 회사내에서만 유지되는 것이 아니라 회사 밖의 개인생활에서도 거의 같은 영향을 미친다고 봐도 무방하다.

오늘 언급하고 싶은 말은, 상사와 부하의 관계에서 상사가 직원을 대하는 부분에 대하여 고민한 부분을 정리해 보고 싶었다.

군대문화에서 상사나 상관은 명령하고 지시하고 그리고 결정한다. 
부하들은 받은 명령과 지시를 잘 이행하면 되고, 그것을 잘하는 것이 일을 잘하는 것이다. 상사도 자신이 시킨 일이 잘 완성되었는지 확인하고 자신의 명령을 내린 의도가 같다면 그것은 잘한 것이다. 

군대는 솔직히 원해서 가기 보다는 의무이기 때문에 가는 조직이고, 그래서인지 항상 관리개선을 외치지만, 관리개선은 명령과 지시에 의한 수동적인 것이 대부분이다. 일하는 사람도 뭔가 새롭거나 혁신적인 것을 더 만들어낼 생각이나 시도를 잘 하지 않는다.

그럼 우리가 간절히 원해서 들어간 직장은 어떤가? 
위의 군대와 많이 다른가? 아마 비슷할 것 같다. 
상사가 시키면 그 일을 수행하고, 완성하면 보고하고, 그러면 상사는 확인하고 완료한다.
 자신이 회사에서 일하면서 상사가 시키는 것 이외에 추가적으로 혁신적인 대안을 제시하거나 다른 안을 고민해 보자고 강하게 drive한 적이 얼마나 있었는지 되뇌어 보자.

군대와 비슷할 것 같다. 그렇게 간절히 원해서 들어간 회사도 의무때문에 부득히 해야하는 군대와 행동패턴은 비슷하다. 

왜 그럴까?

이 글 앞에 posting한 회사나 조직에서 사람을 다루는 것과 관련이 있다. 이 전 posting에서는 전체적인 관점에서 사람을 다루는 것이 왜 중요한지를 적어보았다면, 여기서는 좀 더 지협적으로 상사와 부하 사이에서 일어나는 일에 focus하여 보려고 한다.

최근 기업에서 가장 많이 부르짖는 단어 중 하나는 "혁신", "창의", "도전" 뭐 이런 단어들이다.
나는 참고로 이 단어들을 아주 좋아한다. 그 자체로 좋은 단어들이기 때문이다.

그런데 위 단어들은 시킨다고 되는 것이 아니라 이러한 성향들이 기업의 문화에 녹아들어가 있어야 자연스럽게 이런 단어들이 원하는 의미가 발휘되는 것이다.
당장 내가 데리고 있는 직원에게 "혁신하라"라고 지시하면, 그 직원이 혁신이 될거라 믿는 관리자는 없을 것이다.
그러나 실제는 어떤가?
대부분의 관리자는 그냥 "혁신하라"라고 외치고만 있을 것이다.
나는 주변에서 혁신하라고 외치는 사람은 많이 봤지만, 혁신을 위한 기업 문화를 만든다거나, 작은 단위의 팀 혁신문화를 만들기 위해 문화라는 부분에 focus를 하는 관리자를 아직 본 적이 없다. 대부분 단기 성과가 급하기 때문에 그러하겠지만, 관리자나 리더는 단/중/장의 군형을 잘 맞추어야 하는데 대부분 단기성과에 focus하는 것이 우리 실정이다.

그래서 관리자는 "혁신하라", "도전하라", "창조적으로 생각하고 행동하라"고 외치지만, 막상 업무에서는 직원들에게 당면 과제를 막 던져주며, 그것이 자신이 원하는 의도대로 되도록 일일히 코칭(?) 하고 지적하며, 자신의 의도를 모르면 윽박지르고, 혼내는 일이 반복된다.

여기서 질문...

위와 같이 직원들에게 업무를 시키거나 다루면, 직원이 관리자나 리더가 원하는 것처럼 "창의적", "혁신적" 이 될까요?

당근... 모두들 아니라고 할것이다. 상식이 있으면 다 느낄 수 있으므로...

직원이 창조적이고 혁신적으로 일을 하길 바라면 관리자나 리더들도 직원들이 그렇게 일을 할 수 있도록 일을 시키고, 문화나 적어도 분위기를 만들려고 노력해야 한다.

직원들에게는 틀이 정해진 일을 문제없이 잘하길 기대하면서, 그리고 특히 실패나 실수에 대하여 그리 너그럽지 못하면서, 그 직원이 창조적이지 못하다거나 혁신적이지 못하다고 말하는 것은 직원의 문제이기 보다는 관리자나 리더의 문제일 경우가 크다.

강요하고 지적하고 실수를 용납하지 않는 문화에서는 당연히 사람들은 창의적일 수 없다.
왜냐면, 사람들은 비난 받길 싫어하기 때문에, 뭔가 새로운 것을 찾으려는 탐험정신을 발휘하기 보다는 이미 전 세대에서 하였던 문제가 없이 검증된 방법을 답습하는 것이 비난 받지 않는 길이기 때문이다.

물론 최근에는 이러한 기업 문화를 만들려고 노력하는 리더들이 많지만, 여전히 회사가 성과 위주의 경영을 하다보면, 이러한 문화는 쉽게 정착되기 어렵다고 본다.

그리고 위와 같이 직원들에게 혁신과 창조를 강조하면서 정작 자신은 직원들이 그것을 하지 못하게 방해하는(의도적이 아니더라도) 리더들이 많아 질것이다.

창의과 혁신은 시킨다고 되는 것이 아니다. 강요하여 한번 하게 한다고 그것이 지속되는 것이 아니다.

사람들의, 직원들의, 리더들의 DNA가 변해야 하는 것이기 때문에 나와 주변을 포함한 환경이 변해야 하고, 문화로 승화되어야 한다.

애초부터 이러한 것에 focus하지 않고 구호만 부르짖는 다면 그것은 점점 더 혁신, 창의와 멀어지는 결과를 가져올 것이라고 확신한다.

기업이 진정 혁신을 원하면, 직원들의 DNA를 바꾸기 위하여 우리 기업의 문화는 어떤가를 되짚어 보아야 할 것이다.
Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 아마추어는 남을 상대로 싸우지만 프로는 자신을 상대로 싸운다.

    2013.04.11 00:03 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 느껴져요 그대 모습이 우우 언제부터

    2013.04.20 01:22 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  3. 세상은 네가 있어 변해

    2013.04.21 04:13 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  4. 말을 많이 한다는 것과 잘 한다는 것은 별개이다.

    2013.04.23 21:26 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  5. 민족걱정 과 문화적으로 변신을 겪고 있다

    2013.04.26 03:30 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  6. rosehjwh

    회사의 마인드만 강요하고 정작 일하는 직원들은 하대하는....욕심만 많고 직원들이 바뀌길 바라면서 정작 자신들은 바뀌지 않는 상사..정말 싫다

    2013.09.02 12:53 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
    • wannajung@gmail.com

      나부터 바꿔보아요... 그럼 최소한 내 아래부터는 나아질 테니까요. 아무리 해도 윗사람들은 안 바뀌는 것 같아요.

      2013.09.14 22:51 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL ]

Business Insight2012.01.22 23:52

                                                                      <방망이 바꾼다고 공을 잘 치는 것은 아니다.>


회사를 다니면서 항상 의문을 품어왔던 주제이지만 섣불리 말하기 부담스러운 주제인것 같다.

내가 다니는 회사나 내가알고 있는 많은 회사들은 기업의 경영위기가 닥치면 가장 먼저 고려하는 것 중의 하나가 CEO를 교체하는 것이다.
CEO를 교체하는 것은 많은 이유가 있겠지만, 기본적으로 변화를 도모하고 그 변화로 인하여 회사가 저성장이나 적자에서 고성장이나 흑자로 돌아서기를 목표로 할 것이다.

CEO가 횡령이나 배임같은 도덕성에 문제가 있는 행동을 했다거나, 중요한 의사결정에서 다수의 의견을 무시하고 독단적으로 처리한 것이 결국은 회사에 큰 손해를 안겨주는 결과를 가져왔다거나, 기본적으로 기업이 추구하는 가치를 위배했다면 그것은 그 CEO의 개인적인 이유로서 CEO를 교체하는 것은 자연스러운 것이라고 생각한다.

그러나 우리가겪는 현실에서 더 많이 발생하는 상황은, 현 CEO가 위와 같은 개인적은 문제는 가지고 있지 않으나, 결과적으로 회사의 실적이 기대치에 못 미치고, 시장변화의 대응에 민첩하지 못하며, 주주가치를 실현하지 못하는 등 전반적인 경영능력의 부재로 바뀌는 경우가 훨씬 많다고 생각된다.

우리나라 같이 owner 재벌기업이 많은 사회에서는 CEO 교체는 더 자주 일어나는 일이다.

보통 3~5년 정도 되면 CEO가 교체되는 것 같으며, 길어도 6~7년은 넘지 않는 것 같다. 일반적인 수준으로 보면...
나는 우리나라 기업에서 오너가 아닌 전문 경영인이 10년이상 한 자리에서 CEO역할을 한 것을 손에 꼽을 수 있다고 본다. 많지 않다.
아마 우리나라 기업이 CEO가 바뀔 때마다 그들이 원하는 성장이나 성과를 냈었다면 대부분의 기업들 모두 세계에서 손꼽는 기업들이 되어 있었어야 한다고 본다.
그러나 현실은 다 그들의 자리나 위치에서 큰 성과나 성장없이 현상 유지하는 기업들이 많다. 최근 삼성이나 현대차, 포스코는 세계적인 기업으로 성장을 하였지만 대부분의 국내 대기업들은 세계시장에서 다 고만고만하다.

기업이 문제가 있을 때 CEO를 교체하는 것은 옳은 일인가? 아니 옳다기 보다는 적절한 선택인가?

이것은 Yes or No의 답으로는 결론을 낼 수 없고, 근본적인 고민을 해 볼 필요가 있다고 본다.

그럼 여기서 말하는 근본은 무엇일까? 기업이 성장하기 위하여 필요한 조치는 무엇일까? 기업의 주주가치를 실현하기 위하여 필요한 조치는 무엇일까? 기업이 수익을 내기 위하여 실현해야 할 조치는 무엇일까?

나는 위와 같은 질문에 답을 하는 것이 기업이 위기일 때 고민해야 하는 것들이라고 생각한다.
표면적으로 CEO를 교체하고, 조직을 개편하는 것은 한순간의 납땜질일 뿐 근본적인 이슈를 해결하는 방법은 안된다고 생각한다.
잦은 CEO 교체나 조직 개편은 임직원들이 자신의 본연의 업무에 집중하기 보다는 인사에 몰입하게 되어 본연의 업무를 하는데 손해를 끼치는 결과를 초래한다. 조직은 계파로 나뉘어 지고, 자신의 안위와 성공을 위해 사내정치가 판을 치게 될것은 뻔한일이다.
이 부분은 전에 내가 포스팅한 "우리나라 기업의 인사제도"를 보면 좀 더 자세히 설명해 놓았다.

CEO의 잦은 교체를 뭔가 변화로 계기로 삼으려는 기업들은 이러한 부작용을 모를까? 뭔가 심오한 것이 있겠지만, 이러한 부작용에 대하여 민감하지 않으면 조직은 점점 부패해 가기 마련이다.

자 그럼 다시 본론으로 들어가서, 위기 상황에서 CEO의 교체보다 더 먼저 생각해야 할 것은 무엇일까?

CEO를 교체하는 행위보다 선행되어야 할 것은 사내에 CEO를 할 만한 인물을 키워놓았는가 이다.
사내에 CEO를 할만한 인물이 적어도 3명이 없다면 그 회사는 인재관리에 실패한 것이다. 그래서 결국 CEO를 외부에서 대려와야 한다면 그 회사는 고성장이나 고수익에 focus하기 전에 먼저 회사 전체가 그 CEO에 적응하는 기간을 가져야 할 것이다. 이는 또하나의 추가 업무이고, 비효율적인 인사라고 생각한다.
어느 회사건 내부에서 CEO를 만들지 못한다면, 그 회사는 문화적으로 성숙할 수 있는 기회를 스스로 버리는 것이라고 생각한다.
그 회사의 문화와 역사 그리고 환경과 이슈를 가장 잘 이해하고 있는 내부인물이 그 회사의 CEO가 되었을 때와 외부에서 위기상황 수술 전문가가 와서 회사를 맡았을 때의 임직원의 분위기는 어떻겠는가? 깊이 생각해 보지 않아도 그 차이를 이해하는 것은 어렵지 않다.

물론 회사나 주주의 목표가 구조조정을 한다거나, 단순히 문제 사업을 정리한다거나 하는 뚜렷한 수술의 목적이 있다면 수술 전문가가 적절할 수도 있겠다. 그러나 이러한 기업은 가 다음의 성장을 위해 수술 받은 기간만큼 더 피나는 노력을 해야 원상복구를 할 수 있을 것이다.

수술전문가는 자신이 맡은 임무를 수행하기 위하여 매스를 이러저리 휘둘러 댄다. 기존의 기업 문화는 어느순간 난도질 당하고, 살아남기 위한 경쟁만 남을 것이다. 수술전문가가 수술을 마치고 떠날 때 쯤이면, 그 회사는 살아 났다기 보다는 터진 배를 바느질하여 놓은 상태로 입원실에 누워있는 신세라고 보면 된다. 결국은 입원한 상태에서 다시 시작해야 한다는 말이다.

그래서 나는 기업이 내부에서 인재를 키우고 그 인재가 그 회사의 CEO가 되는 것이 가장 바람직한 것이라고 본다.
그리고 위기상황에서 언제든지 CEO를 바꾸기 위해선 그 내부에 항상 CEO를 대체할 만한 인재들을 키워놓아야 한다.
그리고 이것은 사내 정치가 아닌 아주 open된 기업문화의 하나로 정착이 되어야 하며, 이러한 기업문화를 만들기 위하여 평소에 노력해야 하는 것이 기업이 더 먼저 해야할 일이 아닌가 생각한다.

기업의 위기상황에서의 위기 극복은 단순히 무언가를 바꾼다고 변하지 않는다.
그 기업이 위기상황에 대응할 만한 준비가 되어 있느냐가 중요한것이다. 그리고 그러한 위기 조차 그 기업의 연속적인 비즈니스선상에 올려놓고 다룰 수 있는 능력있는 인재들을 얼마나 많이 키워놓았느냐가 중요한 관건이다. 기업의 비즈니스 연속성을 위해서도 결국은 내부인재가 CEO가 되어야 한다고 보는 것이 나의 의견이다.

물론 나의 의견이 옳은 것만은 아니다. 이 세상의 훌륭한 기업중에서는 기업 위기를 극복하기 위해 혜성처럼 나타난 수술전문 경영인들이 눈부신 성과를 이룬 사례도 많기 때문이다. 과거 IBM이 루거스너나 닛산의 카를로스 곤이나 모두 수술전문 경영인이었으며, 성공하였다.

어느 상황에나 항상 맞는 답은 아니지만, 내가 하고 싶은 말은...

CEO는 항상 기업 내부에 인재를 찾아서 키우고 그리고 그러한 경쟁들로 인하여 조직이 발전할 수 있는 토대를 만들어 놓는 것이 첫번째 해야 할 일이 아닌가 생각한다.

이러한 토양을 만들어 놓은 CEO는 퇴임을 할 때에서 흐뭇하게 나갈 수 있지 않을까 생각한다.

죽어가는 회사의 CEO를 바꾸려고 하기 보다는 근본적으로 회사가 갖추어야 할 인적 경쟁력을 갖추려고 노력하자, 그러면 그 기업은 엉터리 CEO가 와도 흔들리지 않는 초석을 가지게 되는 것이라고 생각한다.
Posted by 이 세상의 모든 wannabe를 위한 wannajung

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  1. 다른 남자 부르면서 울거면 나한테 이쁘지나 말던지

    2013.04.28 01:04 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 제가,,얼마전 이사한 사람이에요..
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    2014.06.18 23:55 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]


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